Herausforderungen bei niedrigen Getreidepreisen – Erfolgsfaktoren optimieren!

 

Kurzfassung für schnelle Leser/innen Denn besonders bei niedrigen Preisen und hohen unvermeidbaren Kosten ist es Zeit, sich wieder auf die Grundsätze der Kostenführerschaft zu besinnen. Lennart Pötting und Cort Brinkmann, LBB – ländliche Betriebsgründungs- und Beratungsgesellschaft mbH, leiten unter anderem von den Betriebsergebnissen der von ihrem Unternehmen beratenen landwirtschaftlichen Unternehmen folgende Schlussfolgerungen ab: Bei den Direktkosten (Pflanzenschutz, Saatgut, Dünger) sind bei den meisten Betrieben kaum noch Optimierungen möglich. Weitere nennenswerte Reduzierungen z.B. bei Dünger und Pflanzenschutz wären wegen gleichzeitig sinkender Naturalerträge sogar kontraproduktiv. Bei den Arbeitserledigungskosten hingegen sehen die Autoren noch Potenzial. Hier ist es besonders die Effizienz der eingesetzten Arbeitskraft, die oft noch verbesserungswürdig ist. Effektive Lohnkosten lassen sich senken, indem die Arbeitszeit zielgerichtet und mit möglichst wenig Leerlauf umgesetzt wird. Dies wiederum ist nur bei einer sehr guten Betriebsorganisation, einer gewissen Flexibilität, gut geschulten Mitarbeitern und einer guten Mitarbeiterführung möglich. Eine zweite große Stellschaube erscheint das Maschinenmanagement, also Maschinenauslastung und -ausstattung. In Maschinen zu investieren, die man nicht vollständig auslastet, ist nicht wirtschaftlich. Für viele Betriebe ist ein Arbeiten im Lohn – also ein überbetrieblicher Maschineneinsatz – eine wirtschaftliche Alternative.

Detallierte Fassung:

Eine Veränderung der Getreidepreise zieht auch eine Veränderung bei den Erfolgsfaktoren nach sich, wie Tabelle 1 zeigt. Ein 100 % relativer Anteil am Erfolg entspricht der Differenz des Unternehmerergebnisses der beiden Erfolgsgruppen. Zwar basieren diese Zahlen auf Großbetrieben in Ostdeutschland, die Mechanismen greifen aber auch bei kleineren Betrieben. Die Unternehmen sind mithilfe der Vollkostenrechnung nach der Grundrente sortiert. Alle Faktoren – auch die kalkulatorischen Kosten wurden entlohnt – wie eigene Arbeit oder das gesamte gebundene Kapital.

Es zeigt sich, dass in Phasen mit hohen Getreidepreisen der höhere Erlös bei den Marktfrüchten mehr als 100 % des Unterschiedes zwischen den beiden Gruppen ausmacht, da der höhere Ertrag bei hohen Getreidepreisen stärker entlohnt wird. Bei niedrigeren Getreidepreisen hingegen fällt ein geringerer Ertrag nicht mehr so extrem ins Gewicht, da der Mehrertrag nicht mehr so stark vergütet wird.

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Direktkosten: kaum Einsparpotenziale

Zwar liegt der Anteil der Direktkosten (Saatgut, Düngung, Pflanzenschutz) nur zwischen 5 und 18 % und sie ändern ihren Anteil am relativen Erfolg nur vergleichsweise wenig (Tab. 1). Trotzdem stellt sich auch hier die Frage, wie man auf die niedrigeren Getreidepreise reagieren kann, wo also hier noch grundsätzliche Reserven liegen.

Saatgut: Bei den Saatgutkosten ergeben sich nur geringe Einsparpotenziale, da auf den meisten Betrieben dieser Kostenpunkt meist schon stark durch offiziellen Nachbau und angepasste Saatstärken optimiert wurde.

Dünger: Auch der Düngemitteleinsatz lässt oft nur wenig Einsparungsmöglichkeiten zu, da er auf der einen Seite jetzt schon und zukünftig noch mehr durch die Düngeverordnung nach oben begrenzt ist. Auf der anderen Seite führt eine Düngung unter Bedarf zu sinkenden Erträgen und stellt daher langfristig keine wirtschaftliche Alternative dar. Oft ist der günstige Düngerzukauf eine Option, etwa organischer Dünger oder günstige Nebenprodukte aus der Industrie. Jedoch verliert der organische Dünger durch immer höhere rechtliche Auflagen und sinkende Mineraldüngerpreise an Vorzüglichkeit. Außerdem ist zum Teil nicht die Menge an Nährstoffen verfügbar, die laut Datenblatt gekauft wurde.

Pflanzenschutz: Im Bereich Pflanzenschutz ist vor allem ein Sparen bei den Herbizidkosten ein Sparen am falschen Ende, denn die Gefahr für Resistenzen erhöht sich deutlich und Betriebe mit Gräserproblemen haben langfristig ungefähr 70 €/ha pro Jahr höhere Herbizidkosten. Lediglich beim Einsatz von Fungiziden lassen sich große Unterschiede in den Betrieben feststellen. So bieten vor allem angepasste Fungizidbehandlungen in Abhängigkeit von Sorte, Witterung und Vorfrucht gegenüber einer betrieblichen Einheitsstrategie großes Einsparpotenzial. Auch eine Sporenanalyse der Pflanzen oder Spezialberatung helfen dabei, die Kosten für Fungizide ohne Ertragsverluste zu reduzieren.

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Arbeitserledigungskosten: Hier geht noch was!

Die größte Änderung bei den relativen Erfolgsfaktoren ist aber deutlich bei den Arbeitserledigungskosten festzustellen. So macht der Unterschied der 25 % besten Betriebe zu den 25 % schlechtesten Betrieben in Hochpreisphasen nur ca. 15 % aus, bei niedrigeren Getreidepreisen jedoch 40 %. Arbeitserledigungskosten sind damit ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor.

Große Unterschiede gibt es vor allem bei den Lohnkosten. Bei den Kennzahlen der Arbeitskosten (Tab. 3) fällt auf, dass bei den Lohnkosten nicht Stundenlohn den Unterschied ausmacht. Entscheidend ist hingegen die Effizienz der Mitarbeiter. Effizienz meint in diesem Zusammenhang, möglichst viele produktive Stunden im Verhältnis zu den erbrachten Stunden zu leisten. Beispiel: Ein Schlepperfahrer sollte möglichst 70 % seiner bezahlten Arbeitszeit auf dem Schlepper sitzen und nicht durch Rüst- und Wartezeiten oder Arbeiten im Winter ineffektiv verbringen.

Eine sinnvolle Reduzierung der Lohnkosten lässt sich dabei nicht durch weniger Stunden auf dem Feld und damit weniger Bodenbearbeitung realisieren, sondern durch weniger Stunden auf dem Hof oder auf der Straße – sprich durch eine gute Betriebsorganisation und wenig Extrawege (Tab. 4). Bei den Lohnkosten ist daher vor allem eine gute Betriebsorganisation und Planung erforderlich. Auch eine gewisse Flexibilität kann helfen, wenn die Betriebsleitung z. B. bei einem Wetterumschwung in der Ernte möglichst schnell den Mitarbeitern neue Aufgaben zuweist und dabei lange Wartezeiten für die Mitarbeiter vermeidet. Doch nicht nur in den praktischen Tätigkeiten liegen Optimierungsansätze, sondern auch in den Büro- und Leitungsaufgaben schlummern oft noch erhebliche Reserven. In unseren Berechnungsbetrieben liegt der Unterschied in den Leitungs- und Bürotätigkeiten bei 0,5 h/ha, dagegen unterscheiden sich die Maschinenführungsstunden nur um 0,1 h/ha unterscheiden (Tab. 4). Hinzu kommt, dass die Stunden im Büro und der Betriebsleitung die deutlich teureren Stunden sind. Hier ist also ein großer Hebel zur Kostensenkung vorhanden.

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Maschinenmanagement ist die zweite große Stellschraube

Die Maschinenauslastungen und Maschinenausstattungen bilden auf Seite der Arbeitserledigungskosten die zweite große Stellschraube (Tab. 2). Die Vergleichsbetriebe liegen bei der Abschreibung der Maschinen nah beieinander, aber die erfolgreicheren Betriebe schaffen es, mit den Maschinen nicht nur ihre Fläche zu bewirtschaften, sondern zusätzlich noch ein positives Saldo aus der Lohnarbeit zu erwirtschaften. Sie nehmen also für die Lohnarbeit mehr ein, als sie ausgeben. Zu der Lohnarbeit zählen vereinzelte Aufträge, aber vor allem auch Vollbewirtschaftungen von Nachbarn. Die Lohnarbeit kann dabei zu noch besser ausgelasteten Maschinen und in Zeiten von niedrigen Getreidepreisen zu einem interessanten Zugewinn führen.

Maschinen zu kaufen, die auf dem eigenen Betrieb nicht ausgelastet sind, sind „Luxusinvestitionen“, die sich in schlechten Zeiten rächen. Die in der Folge höheren Abschreibungen fallen gerade bei den derzeitigen schlechten Preisen stärker ins Gewicht. Oft ist die günstigere Alternative zu einer eigenen Neuanschaffung das Ausgliedern der Arbeiten bzw. die Anschaffung innerhalb einer betrieblichen Kooperation u.ä.

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Fazit

Bei niedrigen Preisen heißt es, sich wieder auf die Grundsätze der Kostenführerschaft zu besinnen. Auf Betrieben, die den Grundsatz der Kostenführerschaft auch bei den hohen Getreidepreisen nicht aus den Augen verloren haben, wurde so schon die beste Vorsorge für das jetzige Preistief getroffen. Die gefallenen Preise bieten aber auch die Chance, Eingefahrenes zu hinterfragen und nach neuen Strategien zu suchen. Eine Anpassung der Direktkosten auf die niedrigen Preise fällt jedoch schwer, da weiterhin ein hoher Naturalertrag wichtiger Baustein zum Erfolg ist.

 

Lennart Pötting / Cort Brinkmann